Paper Kewirausahaan 108 Syifa Tunnisa "PENANGGULANGAN MASALAH BISNIS KELUARGA"

PENANGGULANGAN MASALAH BISNIS KELUARGA

Vina Serevina,  Syifa Tunnisa*

Program SudiPendidikan Fisika, Fakultas Matematika dan IPA, Universitas Negeri Jakarta

E-mail: syifatunnisa_pfisika14s1@mahasiswa.unj.ac.id

Abstrak- Perusahaan keluarga memegang peranan penting dalam perekonomian di Indonesia. Di Indonesia, 95% perusahaan yang ada merupakan perusahaan keluarga. Berdasarkan data Biro Pusat Statistik, perusahaan keluarga di Indonesia merupakan perusahaan swasta yang mempunyai kontribusi besar terhadap Produk Domestik Bruto yaitu mencapai 25%. 

Masalah ini   tentang bagaimana   persiapan yang  dilakukan  perusahaan keluarga PT. DenaPella Lestari  dalam melakukan penanggulangan masalah dalam bisnis keluarga yang biasanya hanya bertahan sampai pada generasi ketiga. Penulis melakukan pengumpulan data dengan metode wawancara dengan pemimpin perusahaan saat ini. Pengujian keabsahan data dilakukan dengan menggunakan uji triangulasi sumber. Dari hasil yang telah dilakukan, transfer nilai-nilai dan pengetahuan kepemimpinan telah dilakukan dengan baik. Pemimpin melakukan transfer nilai-nilai  kepemimpinan dengan  menjadi  contoh  nyata bagi calon suksesor baik di dalam keluarga maupun perusahaan.  Sedangkan transfer pengetahuan kepemimpinan dilakukan pemimpin dengan cara mengkomunikasikan  setiap pengetahuan yang berkaitan dengan perusahaan kepada calon suksesor.

Kata kunci: penanggulangan masalah bisnis keluarga, suksesi, suksesor, perusahaan keluarga

A.      PENDAHULUAN

Perusahaan keluarga menjadi fenomena yang menarik di dalam dunia bisnis. Banyak sekali perusahaan di dunia yang merupakan perusahaan keluarga. Perusahaan-perusahaan keluarga  tersebut  banyak  memberikan  kontribusi  bagi  negara. Di Indonesia, 96% atau   sebesar 159.000 dari 165.000 perusahaan yang ada  merupakan perusahaan keluarga (Pikiran Rakyat, 16 November 2016). Berdasarkan data Biro Pusat Statistik, perusahaan    keluarga di Indonesia merupakan perusahaan swasta yang mempunyai  kontribusi besar terhadap Produk Domestik Bruto yaitu  mencapai 82,44%. (Swara Karya, 28 Juni 2017).

Jadi di Indonesia, perusahaan keluarga memberikan kontribusi yang signifikan bagi  perekonomian negara. Selain itu perusahaan keluarga juga telah memegang peran penting dalam perekonomian di negara-negara lainnya seperti India, negara-negara Timur Tengah  yang memiliki catatan bahwa 98% kegiatan komersial di dalam Gulf Cooperation Council, yang termasuk di dalamnya negara Saudi Arabia, Kuwait dan hampir seluruh negara teluk, merupakan usaha yang dijalankan oleh  keluarga. Perusahaan keluarga juga   memiliki peran penting bagi perekonomian Australia, dengan persentase sebesar 67% dari keseluruhan perusahaan swasta dan mempekerjakan lebih dari 50% angkatan kerja.  Di Jerman, di mana sektor manufakturnya didominasi oleh perusahaan multinasional besar, sebanyak 90.431 dari 107.094 perusahaannya dimiliki keluarga dan dipimpin oleh  anggota keluarga (Kayser dan Wallau, 2012).

Perkembangan bisnis keluarga tentunya tidak lepas dari pengaruh suksesi kepemimpinan yang diterapkan dari setiap pemimpin di setiap generasi. Suksesi kepemimpinan sangat berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan keluarga. Potensi konflik yang  terjadi pada suksesi kepemimpinan dalam bisnis keluarga adalah konflik nilai yang terjadi  antara pendiri yang masih berperan sebagai motor penggerak bisnis utama dan anggota keluarga yang kemudian terlibat di dalam perusahaan. Mengingat generasi baru cenderung  mempunyai  pandangan  berbeda  karena  umumnya jenjang pendidikan yang   ditempuhnya pun lebih tinggi dibanding generasi sebelumnya. Suksesi merupakan isu yang krusial, terutama kalau kendali perusahaan sudah mulai bergerak ke arah generasi  kedua, apalagi generasi ketiga. Isu-isu dalam suksesi antara lain adalah rencana suksesi yang tidak jelas dan konflik antara calon-calon pengganti. Kata kunci dalam suksesi adalah kapan dan kepada siapa perusahaan akan diwariskan. Agar konflik antar calon pengganti tidak terjadi, perlu dilakukan perencanaan suksesi kepemimpinan. Perencanaan suksesi tersebut juga ditujukan agar tidak ada perebutan jabatan dan hak dalam perusahaan keluarga sehingga keluarga juga tetap tentram dan harmonis (Susanto, 2017 dalam Jakarta Consulting Group).

Hal yang menjadi fenomena bagi suksesi kepemimpinan adalah di Amerika Serikat, 90% dari perusahaan besar adalah bisnis keluarga  atau perusahaan yang dikelola oleh keluarga. Tetapi dari perusahaan-perusahaan tersebut,hanya 30% yang dapat bertahan sampai generasi kedua. Sedangkan 70% gagal untuk bertahan sampai generasi kedua. Dan kurang lebih hanya 10% yang mampu bertahan sampai generasi ketiga (Lansberg, 1999). Sedangkan di Indonesia sendiri, survei menunjukkan bahwa 88% perusahaan swasta nasional berada di tangan keluarga. Namun, hanya 5% dari perusahaan keluarga yang mampu bertahan hingga generasi keempat (Jakarta Consulting Group). Oleh karena itu, perencanaan dalam suksesi kepemipinan sangat penting untuk dilaksanakan di dalam sebuah perusahaan, terutama perusahaan keluarga. Karena dengan perencanaan yang baik maka suksesi kepemimpinan perusahaan akan jatuh pada orang yang tepat sehingga dapat mempertahankan keberadaan perusahaan dan mengembangkannya. Isu suksesi dalam sebuah perusahaan keluarga juga penting apalagi jika pemilik usaha memiliki anak lebih dari satu. Hal ini diakibatkan oleh kemungkinan timbulnya perbedaan sudut pandang dalam menjalankan perusahaan, perbedaan visi dan misi kedepan, dan perbedaaan karakter dari masing-masing anak yang akan menjadi penerus perusahaan tersebut. Hal ini menjadikan proses suksesi lebih kompleks (Faustine, 2013).

Langkah-langkah suksesi secara umum terdiri dari tiga tahap. Tahap pertama adalah melakukan transfer pengetahuan dan jejaring, serta pengembangan sikap yang benar. Kedua, adalah melakukan transfer kharisma, nilai-nilai dan mulai memanfatkan jejaring yang dimiliki. Ketiga, pengembangan keahlian, kharisma dan reputasi (Susanto, 2017).

Nilai-nilai kepemimpinan secara umum menurut Dubrin seperti yang dikutip Irawanto (2018) yaitu percaya diri, rendah hati, dapat dipercaya, terbuka, ketegasan, emosi stabil, antusiasme, rasa humor , hangat, tahan frustasi.

Tiga keterampilan utama yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin atau manajer menurut Katz dalam Schermerhorn (2013), yaitu :

1.       Keterampilan Teknis

Keterampilan teknis merupakan kemampuan untuk menggunakan keahlian khusus dalam melakukan tugas tertentu. Contoh orang yang memiliki kemampuan teknis adalah akuntan, peneliti pasar, dan ahli komputer.

2.       Keterampilan Manusia

Keterampilan manusia atau human skill adalah kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain. Di tempat kerja, keterampilan tersebut muncul dalam bentuk rasa percaya, antusias, keterlibatan secara tulus dalam hubungan interpersonal. Seorang manajer dengan human skill yang baik akan mempunyai tingkat kewaspadaan diri yang tinggi serta kemampuan untuk dapat memahami perasaan orang lain.

3.       Keterampilan Konseptual

Semua pemimpin atau manajer harus mempunyai kemampuan untuk melihat suatu situasi secara luas serta mampu memecahkan permasalahan yang akan memberikan manfaat bagi mereka yang perlu diperhatikan. Kemampuan untuk berpikir secara analitis seperti ini disebut conceptual skill.

Dalam melakukan perencanaan, pemimpin perlu memiliki beberapa pengetahuan mengenai beberapa bidang manajerial di dalam perusahaan. Menurut Schermerhorn (2013), pengetahuan yang harus dimiliki para pemimpin yaitu :

1.       Pengetahuan operasional

Merupakan pengetahuan yang berhubungan dengan metode dan tekonologi yang dibutuhkan orang-orang dalam pekerjaannya.

2.       Pengetahuan keuangan

Merupakan pengetahuan yang berhubungan dengan dana yang dibutuhkan untuk mendukung berbagai aktivitas dalam perusahaan.

3.       Pengetahuan pemasaran

Merupakan pengetahuan yang berhubungan dengan keperluan penjualan dan pendistribusian barang dan jasa.

4.       Pengetahuan sumber daya manusia

Merupakan pengetahuan yang berhubungan dengan rekrutmen, penyeleksian, dan penempatan orang-orang dalam berbagai pekerjaan.

Definisi Suksesi

Definisi dari suksesi menurut Aronoff (2013) adalah proses berkepanjangan dari perencanaan yang bertujuan untuk memastikan keberlanjutan bisnis antar generasi. Dari definisi tersebut, proses suksesi membutuhkan waktu yang cukup lama sehingga suksesor dapat dipersiapkan dengan lebih matang. Perencanaan yang matang akan menghasilkan suatu hasil yang maksimal. Aronoff (2013) juga menambahkan bahwa manajemen suksesi bukan menjadi bagian yang terpenting, tetapi hal itu tidak dapat tercapai sebelum melawati proses perencanaan suksesi. Proses perencanaan suksesi juga dapat menyebabkan organisasi dapat bertahan lebih lama pada masa lifecycle nya. Perencanaan suksesi harus disertai dengan kepemimpinan yang kuat. Kepemimpinan yang baik akan bisa menyesuaikan situasi yang ada terkait dengan perubahan-perubahan yang terjadi dalam proses mempersiapkan suksesor.

Proses Suksesi

1.       Persiapan Suksesi

Pertama-tama, perusahaan harus memulai persiapan suksesi dengan strategi. Strategi tersebut penting karena pemimpin harus mengidentifikasi hal-hal apa yang dapat membuat perusahaan tetap sukses di masa depan dan perubahan apa yang perlu dilakukan ketika melakukan suksesi kepemimpinan. Selain itu, pemimpin juga perlu menyesuaikan strategi perusahaan dengan talenta dan kemampuan calon suksesor. Transisi kepemimpinan dalam berjalan dengan baik jika persiapan dilakukan dengan matang. Faktor keluarga juga dapat mempengaruhi proses persiapan suksesi. Keluarga tentunya harus memilih siapa yang hendak dipersiapkan menjadi pemimpin perusahaan keluarga di masa depan. Keluarga juga harus memastikan bahwa anak-anaknya mengerti bahwa peran dalam bisnis keluarga harus dianggap sebagai suatu pilihan, dan bukan kewajiban atau karena paksaan. Dengan begitu, calon pemimpin akan lebih memiliki inisiatif yang lebih dalam menjalankan perusahaan di kemudian hari. (Aronoff, 2013)

2.       Keterlibatan Calon Suksesor

Pada tahap ini, perusahaan harus mulai melibatkan calon suksesornya dalam melakukan kegiatan bisnisnya. Keterlibatan calon suksesor harus dipersiapkan sejak dini sehingga ia mampu mendapat banyak pengalaman dari keterlibatannya dalam kegiatan di dalam perusahaan tersebut. Karena pengalaman merupakan salah satu hal yang penting dalam meneruskan perusahaan. Calon suksesor harus diberikan kesempatan untuk menjalankan area penting dalam bisnis sehingga ia mendapatkan tanggung jawab yang lebih. Tanggung jawab yang lebih akan menghasilkan kualitas yang lebih baik bagi calon pemimpin di kemudian hari (Aronoff, 2013). Pemimpin harus memberikan pengetahuan dan nilai-nilai kepemimpinan kepada calon suksesornya, sehingga apa yang didapatkan oleh calon suksesor bukan hanya kemampuan teknis, tetapi hal-hal psikologis juga. Calon suksesor juga harus mendapatkan jejaring bisnis dari pemimpin sebelumnya agar hubungan dengan rekan bisnis tetap terjalin meskipun telah terjadi pergantian pemimpin dalam perusahaan tersebut. Lalu pemimpin yang baru harus mengembangkan keahlian, kharisma, dan reputasinya di dalam perusahaan. (Susanto, 2017)

3.       Implementasi Suksesi

Proses suksesi tidak lengkap sampai transisi dari pemimpin kepada pemimpin berikutnya dilakukan. Sebelum mengimplementasikan suksesi, keputusan yang akan dibuat harus dikomunikasikan di dalam keluarga maupun perusahaan. Adalah sangat krusial bagi seorang pemimpin untuk mengerti visi dan misi perusahaannya. Ketika suksesi dilakukan, pemimpin lama harus menyampaikan visi dan misi perusahaan sehingga tujuan bisnis dan bagaimana bisnis tersebut dijalankan menjadi lebih jelas. (Aronoff, 2013)

B.      METODOLOGI

Dalam penelitian ini, penulis menggunakan jenis penelitian dengan metode kualitatif deskriptif. Penelitian kualitatif adalah penelitian yang bermaksud untuk memahami fenomena tentang apa yang dialami oleh subjek penelitian misalnya perilaku, persepsi, motivasi, tindakan, dan lain-lain; secara holistik, dan dengan cara deskripsi dalam bentuk kata–kata dan bahasa, pada suatu konteks khusus yang alamiah dan dengan memanfaatkan berbagai metode alamiah (Moleong, 2017).

Penulis melakukan penelitian dengan menggunakan teknik wawancara. Definisi wawancara menurut Jogiyanto (2008), wawancara adalah komunikasi dua arah untuk mendapatkan data dari responden. Proses melakukan wawancara dibagi menjadi dua jenis, yaitu wawancara personal dan wawancara telepon.

Penulis menggunakan purposive sampling sebagai metode pengambilan sampel. Purposive sampling adalah teknik pengambilan sampel sumber data dengan berdasarkan suatu kriteria tertentu. Kriteria yang digunakan juga berdasarkan pertimbangan-pertimbangan tertentu yang sesuai dengan kebutuhan peneliti. (Jogiyanto, 2008)

C.      PEMBAHASAN

Penerapan Kepemimpinan pada PT. DenaPella Lestari

1.       Gaya Kepemimpinan pada PT. DenaPella Lestari

Sebuah kepemimpinan bagi Indra Toing Djauhari adalah contoh yang dapat memberikan figur  seorang pemimpin sehingga ia harus menjadi teladan bagi pengikut. Setiap anggota perusahaan melihat pemimpin mereka sebagai teladan sehingga apa yang dilakukan  pemimpin mereka harus juga mereka lakukan. Dalam kepemimpinannya, Indra Toing Djauhari menerapkan gaya kepemimpinan secara demokratis di dalam perusahaan. Tetapi terkadang ia juga menerapkan kepemimpinan yang otokratis tergantung situasi yang sedang dihadapi. Jika karyawan tidak disiplin, Indra Toing Djauhari akan cenderung lebih otokratis dan menegur karyawan tersebut. Sedangkan gaya kepemimpinan yang demokratis lebih    diterapkan saat melakukan rapat.

2.       Fungsi Kepemimpinan pada PT. DenaPella Lestari

Fungsi kepemimpinan yang diterapkan oleh Indra Toing Djauhari di PT. DenaPella Lestari adalah fungsi instruksi. Di PT. DenaPella Lestari, pemimpin bertindak sebagai pihak yang menentukan dan mengarahkan perusahaan agar mencapai tujuan. Dalam mencapai tujuan tersebut, dibutuhkan perencanaan dan target yang harus dicapai. Target ditentukan oleh direktur perusahaan sehingga semua orang yang terlibat dalam perusahaan harus mengikuti target tersebut. Fungsi kepemimpinan lain yang diterapkan pada PT. DenaPella Lestari adalah fungsi delegasi. Pendelegasian dilakukan di bidang masing-masing. Indra Toing Djauhari selaku direktur  dari  PT. DenaPella Lestari memberikan delegasi kepada anaknya selaku manajer operasional untuk membuat keputusan-keputusan penting di bidang operasional. Sedangkan di bidang    keuangan, ibu Sianna seringkali diberikan wewenang untuk membuat keputusan. Indra Toing Djauhari melakukan pendelegasian kepada manajer-manajernya bukan langsung kepada tingkat manajemen di bawah manajer. Sedangkan manajer-manajer perusahaan melakukan pendelegasian kepada orang di  bawah mereka. Jadi, pedelegasian di PT. DenaPella Lestari dilakukan setingkat demi setingkat.

3.       Kepemimpinan pada PT. DenaPella Lestari

Dalam  penerapannya, kepemimpinan pada PT. DenaPella Lestari sesuai dengan teori behavior theories, yaitu dengan selalu memberikan teladan kepada setiap anggota keluarganya maupun anggota perusahaan. Perusahaan juga menerapkan teori kontingensi atau contingency theories di dalam kepemimpinannya.  Indikatornya adalah pada saat memimpin, Indra Toing Djauhari menerapkan gaya kepemimpinan sesuai dengan situasi yang sedang dihadapi dan ia dapat menyesuaikan diri dengan situasi tersebut.  Selain itu, ada teori hubungan atau relational theories yang diterapkan pada perusahaan PT. DenaPella Lestari. Jadi di dalam perusahaan tersebut, setiap orang dalam organisasi berkontribusi dalam mencapai visi yang telah ditetapkan. Setiap orang memiliki bagian masing-masing untuk menjalankan tugas mereka dengan memiliki komunikasi yang baik.

Nilai-nilai Kepemimpinan pada PT. DenaPella Lestari

1.       Percaya Diri

Pada PT. DenaPella Lestari, percaya diri merupakan suatu nilai yang dipakai oleh pemimpinnya. Indra Toing Djauhari selalu menerapkan kepercayaan diri ketika sedang bekerja. Target yang ditentukan serta bagaimana cara mencapainya sudah direncanakan oleh Indra Toing Djauhari. Indra Toing Djauhari juga mengaplikasikan kepercayaan diri dalam kepemimpinannya yaitu dengan tidak gentar dalam menghadapi masalah. Indra Toing Djauhari percaya dengan kekuatan diri sendiri untuk menyelesaikan suatu masalah, meskipun tidak semua masalah dapat diselesaikan sendiri.

2.       Rendah Hati

Sebagai seorang pemimpin, Indra Toing Djauhari mengharuskan seorang pemimpin untuk memiliki kerendahan hati. Nilai ini dijaga kuat oleh Indra Toing Djauhari, karena seorang pemimpin sehebat apapun pasti membutuhkan orang lain. Oleh karena itu, pada PT. DenaPella Lestari nilai kerendahan hati ini dijaga baik-baik. Indra Toing Djauhari menerapkan nilai ini dengan menerima masukan atau pendapat dari orang lain dan mau bergaul dengan orang lain tanpa melihat status sosialnya. Selain dari hal itu, Indra Toing Djauhari juga mengatakan bahwa seorang pemimpin terkadang perlu untuk menunjukkan keterampilan atau pengetahuannya kepada bawahan. Hal ini dikarenakan agar bawahan tidak melihat pemimpinnya sebagai orang yang hanya dapat berbicara dan tidak dapat melakukan praktek. Indra Toing Djauhari yang memiliki latar belakang teknik mengerti akan mesin sehingga bawahan tidak bisa sembarangan “menipu” pemimpinnya.

3.       Kejujuran

Nilai kejujuran merupakan nilai kepemimpinan yang penting. Indra Toing Djauhari mengatakan bahwa jika pemimpin tidak jujur, bawahan juga mengikuti. Karena pada dasarnya, pemimpin merupakan suatu teladan bagi bawahannya. Seorang pemimpin harus dapat dipercaya oleh orang lain. Penerapan dari nilai kejujuran dalam PT. DenaPella Lestari adalah uang lembur yang seharusnya bisa dikurangi, Indra Toing Djauhari tetap memberikan uang lembur secara penuh bagi setiap pekerja yang ikut lembur. Kepada para klien, Indra Toing Djauhari selalu memberikan barang sesuai dengan yang diminta tanpa mengurangi bahan sesuai perjanjian. Ia tidak pernah mengurangi bahan untuk produksi, bahkan jika bahan tersebut tidak mencukupi untuk memproduksi sesuai dengan yang diminta klien, Indra Toing Djauhari melakukan penghitungan ulang dan melakukan negosiasi lagi dan bahan baku ditambah lagi oleh kliennya.

4.       Terbuka

PT. DenaPella Lestari menerapkan nilai keterbukaan satu dengan yang lain dengan batasan tertentu. Indra Toing Djauhari sebagai pemimpin harus terbuka dengan orang lain. Tetapi keterbukaan itu tidak boleh lebih dari satu tingkat di bawah. Jadi Indra Toing Djauhari sebagai direktur perusahaan hanya boleh terbuka dengan manajer di bawahnya yaitu manajer operasional, keuangan, dan administrasi. Hal ini dikarenakan jika hubungan antara direktur dengan karyawan di tingkat paling bawah terlalu dekat, maka karyawan menjadi kurang respek terhadap pemimpinnya lagi. Mengingat PT. DenaPella Lestari sebagai perusahaan keluarga, maka hubungan Indra Toing Djauhari tentunya lebih terbuka dengan keluarganya yang terlibat di perusahaan yaitu Stefanus sebagai manajer operasional dan ibu Rossanty sebagai manajer keuangan. Informasi-informasi yang penting tentunya lebih cenderung terbuka kepada orang-orang tersebut.

5.       Ketegasan

Dalam melakukan kepemimipinannya, Indra Toing Djauhari memimpin secara tegas. Ketika ada karyawan yang datang terlambat, pertama-tama diberi surat peringatan dan pemotongan gaji. Jika karyawan terlambat untuk yang kedua kali, mereka diberi surat peringatan serta pemotongan gaji dan tunjangan. Untuk yang ketiga, jika mereka terlambat lagi akan diberhentikan dari pekerjaannya. Indra Toing Djauhari juga mengatakan bahwa ketegasan merupakan hal yang penting dalam memimpin karena pemimpin yang tegas akan membentuk suatu tim yang solid dan disiplin.

6.       Emosi Stabil

Ketika memimpin PT. DenaPella Lestari, Indra Toing Djauhari terkadang memimpin dengan emosi yang tidak selalu stabil. Ketika ada masalah yang terlalu menumpuk, Indra Toing Djauhari memilih untuk diam sejenak dan meninggalkan pekerjaannya dulu. Sehingga pekerjaan tersebut ia serahkan kepada anaknya untuk sementara. Jadi, terkadang masalah yang sedang dihadapi di luar perusahaan seperti masalah pribadi atau keluarga berdampak bagi Indra Toing Djauhari dalam memimpin perusahaan.

7.       Antusiasme

Pada PT. DenaPella Lestari, Indra Toing Djauhari sudah menerapkan nilai antusiasme dalam memimpin meskipun nilai tersebut bukan menjadi nilai yang terpenting dalam memimpin. Semangat seorang pemimpin dapat menjadi teladan bagi karyawannya dalam melakukan pekerjaan. Indra Toing Djauhari mengungkapkan bahwa antusiasme dapat dilihat dari cara berbicara dan bertindak sehingga bawahannya dapat merasakan antusiasme dari pemimpinnya. Antusiasme yang luar biasa dapat memotivasi bawahannya untuk melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya. Semangat Indra Toing Djauhari dalam memimpin perusahaan pertama dapat dilihat dari gerak tubuhnya yang semangat dalam melakukan pekerjaannya, karena bagi Indra Toing Djauhari keberadaan perusahaan adalah untuk dikembangkan. Adalah sia-sia jika memiliki perusahaan tetapi tidak dapat mengembangkan.

8.       Rasa Humor

Untuk nilai humoris, Indra Toing Djauhari mengatakan bahwa ada waktunya memimpin perusahaan dengan serius dan ada juga waktu untuk santai. Karena masalah hanya dapat diselesaikan dengan kepala dingin. Misal, pada saat ada rapat Indra Toing Djauhari sebagai direktur berinisiatif untuk memberikan kata-kata humor yang dapat membuat suasana menjadi tidak tegang sehingga setiap orang tidak segan untuk menyatakan pendapat mereka.

9.       Hangat

Pada PT. DenaPella Lestari, nilai ini hampir sama dengan penerapan dari nilai keterbukaan. Indra Toing Djauhari bersikap hangat kepada semua orang di dalam perusahaan, tetapi ada batasannya dan tidak boleh menyangkut masalah pribadi. Batasan itu yaitu Indra Toing Djauhari bersikap lebih hangat kepada orang-orang yang berada satu tingkat di bawahnya seperti manajer operasional, keuangan, dan administrasi. Sehingga jabatannya sebagai direktur masih menjadi suatu batas antara pemimpin perusahaan dengan pengikut. Jika ada batasan antara pemimpin dan pengikut, pemimpin dapat lebih mempertahankan kharismanya di dalam perusahaan.

10.    Tahan Frustasi

Indra Toing Djauhari yang saat ini memimpin PT. DenaPella Lestari menyatakan bahwa pemimpin yang baik harus dapat mengontrol emosi mereka. Dalam menerapkan kepemimpinannya, Indra Toing Djauhari terkadang dihadapkan dengan masalah-masalah yang cukup rumit sehingga memancing rasa frustasi dalam memimpin. Tetapi Indra Toing Djauhari belajar untuk fokus pada tujuan yang telah ditetapkan atas perusahaannya. Karena dalam hidup tidak lepas dari masalah, Indra Toing Djauhari harus belajar untuk tidak menghindari masalah tersebut. Masalah yang ada harus dihadapi dengan ulet sampai selesai.

Keterampilan Kepemimpinan

1.       Keterampilan Teknis

Indra Toing Djauhari yang merupakan lulusan dari sarjana teknik lebih menguasai tentang teknik daripada manajemen. Untuk bidang mesin, PT. DenaPella Lestari merekrut orang dari luar sebagai operator mesin. Pada penghitungan pajak, PT. DenaPella Lestari merekrut akuntan pajak dari luar perusahaan. Untuk manajemen, Indra Toing Djauhari belajar untuk mengelola manajemen perusahaannya dengan pengalaman yang dimiliki. Karena pengalaman merupakan pelajaran yang berharga. Jadi, secara keseluruhan keterampilan teknik khusus sudah dimiliki oleh Indra Toing Djauhari di bidang pengolahan pabrik dan mesin, tetapi untuk penghitungan pajak masih diserahkan orang dari luar.

2.       Keterampilan Manusia

Untuk keterampilan manusia, Indra Toing Djauhari menjaga hubungan yang baik dengan orang-orang yang terlibat dalam perusahaan mulai dari manajemen, klien, maupun karyawan perusahaan. Karena seorang pemimpin yang memiliki keterbatasan, ia membutuhkan kerja sama dengan orang lain. Indra Toing Djauhari menjaga relasi dengan klien melalui undangan-undangan yang ada seperti acara perusahaan. Jika klien merupakan klien besar, Indra Toing Djauhari bahkan mengajaknya untuk datang ke acara keluarganya. Dengan ini hubungan perusahaan PT. DenaPella Lestari dengan kliennya dapat terjaga dengan baik.

3.       Keterampilan Konseptual

Pemimpin PT. DenaPella Lestari, Indra Toing Djauhari sudah memiliki keterampilan konseptual yaitu dengan menganalisa masalah yang terjadi di dalam perusahaan. Misalnya ada mesin yang rusak, ternyata setelah diselidiki mesin tersebut dibuat rusak oleh supervisor perusahaan shift sebelumnya karena adanya masalah pribadi antara supervisor tersebut dengan karyawan di shift selanjutnya. Hal ini tentu merugikan pekerja selanjutnya, sehingga proses produksi tidak dapat dilanjutkan di shift selanjutnya.

Pengetahuan Kepemimpinan

1.       Pengetahuan Operasional

Dalam menjalankan perusahaan, Indra Toing Djauhari membutuhkan pengetahuan operasional. Karena pada saat operasional banyak terjadi kehilangan bahan baku sehingga berdampak pada output yang dihasilkan. Indra Toing Djauhari mengatakan bahwa pengetahuan operasional sangat penting untuk dikuasai oleh seorang pemimpin perusahaan karena operasional merupakan suatu hal yang menentukan efektivitas dan efisiensi pekerjaan dari perusahaan tersebut. Semakin baik operasional suatu perusahaan, semakin efisien pekerjaan mereka.

2.       Pengetahuan Keuangan

Pada PT. DenaPella Lestari, yang lebih mengelola keuangan perusahaan adalah saudara dari Indra Toing Djauhari yaitu ibu Rossanty. Sebagai pemimpin, Indra Toing Djauhari kurang mengurus soal keuangan perusahaan secara detail. Tetapi secara umum, Indra Toing Djauhari mengerti tentang pengetahuan mengenai keuangan perusahaan. Misalnya penghitungan laba rugi, biaya bahan baku, biaya operasional, gaji karyawan. Tetapi untuk penghitungan pajak dan lain sebagainya diserahkan kepada orang yang ahli di bidangnya.

3.       Pengetahuan Pemasaran

Di dalam perusahaan, Indra Toing Djauhari sudah memiliki pengetahuan pemasaran meskipun tidak terlalu dalam. Umumnya, Indra Toing Djauhari melakukan pemasaran melalui mulut ke mulut. Jadi sewaktu Indra Toing Djauhari bertemu dengan orang, ia langsung memasarkan produknya kepada orang tersebut. Perusahaan PT. DenaPella Lestari tidak menggunakan pemasaran melalui brosur maupun media massa. Untuk pengetahuan pemasaran yang standar seperti target yang ditetapkan harus tepat. Sebagai perusahaan yang bergerak di industri Engineering Metal Stamping & Machining Art, PT. DenaPella Lestari harus memasarkan produknya kepada perusahaan yang bergerak di bidang yang sesuai juga.

4.       Pengetahuan Sumber Daya Manusia

Dalam menjalankan perusahaan, Indra Toing Djauhari berhubungan dengan berbagai orang dari berbagai kalangan termasuk karyawan-karyawan perusahaan. Oleh karena itu, pengetahuan mengenai sumber daya manusia dibutuhkan saat memimpin. Indra Toing Djauhari mengontrol sumber daya manusia yang ada di dalam perusahaan sesuai dengan bidangnya masing-masing. Selain itu, pada saat proses rekrutmen Indra Toing Djauhari yang memastikan apakah orang tersebut dapat lolos seleksi dan bekerja di dalam PT. DenaPella Lestari.

Proses Suksesi

Suksesi kepemimpinan yang dilakukan pada PT. DenaPella Lestari melibatkan anak dari Indra Toing Djauhari, yaitu Stefanus. Suksesi kepemimpinan merupakan hal yang penting bagi perusahaan karena regenerasi sangat dibutuhkan bagi perusahaan, terlebih lagi perusahaan keluarga yang melibatkan
anggota keluarga di dalamnya. Hal yang dilakukan oleh PT. DenaPella Lestari dalam mempersiapkan suksesi kepemimpinan adalah mengenalkan calon suksesor kepada perusahaan sendiri serta jaringan-jaringan yang terlibat dalam perusahaan seperti
penyuplai bahan baku, klien, maupun partner kerja baik di dalam maupun di luar perusahaan.

Saat ini yang menjadi calon suksesor perusahaan adalah anak laki-laki tertua dari direktur PT. DenaPella Lestari yaitu Stefanus. Untuk mempersiapkan suksesi kepemimpinan, Stefanus dibekali pendidikan dari luar negeri dan lulus sebagai sarjana ekonomi. Dengan pendidikan tersebut, Stefanus memperoleh ilmu dalam manajemen sehingga ilmu tersebut dapat diterapkannya ke dalam perusahaan. Selain pendidikan, Stefanus juga dipersiapkan secara pengalaman dalam mengelola perusahaan dimana setelah lulus Stefanus langsung diajak oleh Indra Toing Djauhari untuk terjun langsung ke dalam PT. DenaPella Lestari.

Proses persiapan tersebut diawali ketika awal Stefanus lulus kuliah, ia datang ke pabrik untuk melihat proses produksi saja. Lalu Indra Toing Djauhari mulai mengenalkan Stefanus kepada manajer-manajer dan kepala bagian tiap divisi. Selain itu, Stefanus juga diperkenalkan dengan klien-klien saat Indra Toing Djauhari bertemu dengan kliennya. Awalnya, Stefanus mempelajari proses produksi dengan mengamati proses produksi mulai dari bahan baku hingga produk jadi dan Indra Toing Djauhari memberikan penjelasan apabila ada yang belum jelas. Setelah itu Stefanus praktek langsung ke lapangan.

Pola Suksesi

PT. DenaPella Lestari menerapkan informal planned succession sebagai pola suksesi kepemimpinan dalam perusahaan. Hal ini dikarenakan Stefanus ketika masuk ke dalam perusahaan langsung diberikan jabatan sebagai manajer operasional yang merupakan jabatan di bawah orang nomer
satu di dalam PT. DenaPella Lestari. Sehingga dengan hal tersebut, Stefanus secara langsung menerima perintah dari Indra Toing Djauhari serta petunjuk untuk mengelola perusahaan dalam hal operasional.

Dampak Keterlibatan Calon Suksesor

Setelah Stefanus dilibatkan dalam operasional
perusahaan secara full time sejak tahun 2012, perusahaan PT. DenaPella Lestari mengalami beberapa peningkatan. Peningkatan tersebut terjadi dalam hal level produksi yang meningkat dan peningkatan efisiensi perusahaan. Calon suksesor saat ini bertanggung jawab dalam bidang operasional untuk menambah value dari perusahaan dengan mengontrol kualitas pada saat melakukan produksi. Dengan kualitas yang terkontrol, hal tersebut akan menjaga nama baik perusahaan di luar. Sehingga
klien yang bekerja sama dengan perusahaan bertambah banyak dan berdampak pada omzet perusahaan yang semakin meningkat.

Pergantian Peran Pemimpin dan Suksesor

Dalam hal ini, PT. DenaPella Lestari melakukan suksesi kepemimpinan secara gradual atau progresif. Indra Toing Djauhari memberikan tanggung jawab lebih kepada calon suksesornya secara bertahap. Dimulai dari hal-hal yang kecil seperti belajar mengenai produksi, mesin, dan manajemen. Lalu setelah memperlajari hal tersebut, calon suksesor mengaplikasikannya ke dalam perusahaan. Pada tahap selanjutnya, calon suksesor mulai diberikan kepercayaan untuk bertemu dengan klien dan melakukan kesepakatan baik mengenai harga maupun kuantitas minimal yang harus diproduksi untuk memperoleh harga tersebut. Tanggung jawab yang semakin besar ini menggambarkan bahwa proses pergantian pemimpin dan calon suksesor pada PT. DenaPella Lestari bersifat progresif dari waktu ke waktu.

Transfer Pengetahuan Kepemimpinan

Dalam pengetahuan kepemimpinan, Indra Toing Djauhari mengajarkan kepada Stefanus dengan mengkomunikasikan setiap pengetahuan dengan jelas. Untuk pengetahuan operasional, Indra Toing Djauhari mengajarkannya pertama kali dengan mengajak Stefanus untuk datang ke pabrik. Stefanus datang ke
pabrik untuk mengetahui segala kegiatan operasional di dalam pabrik mulai dari masuknya bahan baku hingga menghasilkan produk jadi. Apabila dalam proses tersebut Stefanus belum mengerti, Indra Toing Djauhari memberikan penjelasan tentang hal tersebut.

Stefanus saat ini telah diberikan pengetahuan
mengenai keuangan. Meskipun sudah dibekali oleh latar belakang lulusan manajemen, Stefanus tetap mulai dari awal untuk mempelajari tentang bagaimana mengelola keuangan perusahaan. Mulai dari menghitung bahan baku yang digunakan, biaya-biaya operasional yang diperlukan, harga jual produk, hingga laba rugi setiap periode. Stefanus melakukan hal-hal ini dengan mulai belajar praktek. Terkadang di awal-awal masih banyak kesalahan yang dibuat. Tetapi seiring berjalannya waktu, kesalahan yang dibuat
berkurang.

Indra Toing Djauhari saat ini telah melakukan transfer jaringan dengan cara mengenalkan Stefanus dengan klien-klien perusahaan. Pada saat Indra Toing Djauhari bertemu dengan klien, ia seringkali mengajak Stefanus. Dengan ini Stefanus akan lebih mengenal klien-klien perusahaan sehingga pada saat suksesi kepemimpinan terjadi, ia sudah terlebih dahulu mengenal klien-kliennya.

Untuk pengetahuan sumber daya manusia, Indra Toing Djauhari mengajarkannya dengan mengkomunikasikan kepada Stefanus bagaimana cara mengatasi setiap permasalahan yang berhubungan dengan sumber daya manusia. Di dalam perusahaan pernah terjadi permintaan kenaikan gaji karyawan.
Karena Indra Toing Djauhari lagi sibuk, Stefanus mengadakan rapat dengan pimpinan tiap divisi. Setelah itu Stefanus mengkomunikasikan hasil rapat dengan Indra Toing Djauhari. Sehingga keputusan yang dibuat berdasarkan diskusi bersama dan tentunya dengan bimbingan dari Indra Toing Djauhari.

Untuk visi dan misi perusahaan, Indra Toing Djauhari sudah memberitahukannya kepada Stefanus sehingga prinsip pemimpin sekarang dan calon suksesor dapat terjaga menuju visi dan misi tersebut.

Transfer Nilai Kepemimpinan

Dalam sebuah perusahaan keluarga dibutuhkan transfer nilai dan pengetahuan kepemimpinan kepada calon suksesor agar calon suksesor menjalankan perusahaan dengan pengetahuan yang luas serta nilai-nilai yang tetap dipertahankan. Dalam hal ini, Indra Toing Djauhari telah memberikan nilai-nilai rendah hati, kejujuran, keterbukaaan dengan tim,
ketegasan, pengendalian diri, dan antusiasme dalam
memimpin. Nilai kejujuran yang diberikan Indra Toing Djauhari kepada Stefanus memang sudah diterapkan meskipun di luar perusahaan, di dalam keluarga pun nilai tersebut dijunjung tinggi. Stefanus dibentuk agar menjadi orang yang jujur. Selain itu, Stefanus juga dihimbau agar ia mau terbuka dengan tim dalam perusahaan meskipun tidak semua orang boleh tahu
tentang hal tersebut. Stefanus hanya boleh terbuka dengan direktur, manajer keuangan, dan manajer administrasi dengan batasan tertentu. Stefanus juga dididik untuk menjadi orang yang tegas dalam memimpin. Sebagai contoh, Stefanus terkadang diberi kepercayaan oleh Indra Toing Djauhari untuk memutuskan harga dengan klien maupun deadline sesuai dengan permintaan klien. Dari hal tersebut, Stefanus dapat belajar untuk bernegosiasi dengan kliennya. Stefanus juga diberikan nilai emosi yang stabil sehingga ketika memimpin perusahaan, ia tidak membawa masalah pribadinya mengganggu profesionalitasnya dalam memimpin perusahaan.

Indra Toing Djauhari mengajarkan agar Stefanus mampu memisahkan antara masalah pribadi dengan perusahaan. Nilai lain yang telah diberikan Indra Toing Djauhari kepada Stefanus adalah antusiasme dalam memimpin. Antusiasme yang luar biasa akan menaikkan motivasi setiap orang bekerja dengan lebih giat dan semangat. Dalam melakukan transfer nilai kepemimpinan, Indra Toing Djauhari melakukannya dengan menjadi contoh secara nyata, karena akan lebih susah bila nilai tersebut diajarkan secara verbal dan kata-kata saja. Karena teori belum tentu sesuai dengan prakteknya. Jika Indra Toing Djauhari sudah menjadi teladan, maka Stefanus akan melihat bahwa apa yang dilakukan ayahnya merupakan suatu figur yang baik.

D.      KESIMPULAN

Dari hasil pembahasan yang telah dibuat diatas, maka dapat disimpulkan hal-hal seperti berikut:

1.       PT. DenaPella Lestari adalah perusahaan keluarga dengan jenis perusahaan keluarga Family Business Enterprise (FBE) dimana kepemilikan perusahaan merupakan kepemilikan keluarga dan posisi-posisi kunci dalam perusahaan dipegang oleh anggota keluarga mulai dari komisaris, direktur, dan manajer-manajernya.

2.       Penerapan gaya kepemimpinan pada PT. Fajar
Artasari bersifat demokratis dan otokratis
tergantung situasi yang dihadapi. Terkadang,
Indra Toing Djauhari menerapkan sistem demokrasi dan di saat lain Indra Toing Djauhari cenderung otokratis.

3.       Penerapan fungsi kepemimpinan pada PT. Fajar
Artasari lebih cenderung bersifat satu arah seperti
fungsi instruksi dan delegasi yang diberikan
pemimpin kepada bawahannya. Pemimpin harus
memberikan instruksi kepada bawahan bukan
bawahan yang mengatur pemimpin. Delegasi
diberikan pemimpin kepada satu tingkat di
bawahnya sesuai bidang masing-masing.

4.       Dalam PT. DenaPella Lestari, Indra Toing Djauhari telah memiliki nilai-nilai percaya diri, rendah hati, kejujuran, keterbukaan, ketegasan, emosi stabil, antusiasme, rasa humor, hangat, dan tahan frustasi dalam memimpin perusahaan.

5.       Proses persiapan suksesi kepemimpinan PT.
Fajar Artasari dimulai dari membekali calon
suksesor dengan pendidikan manajemen, lalu
mengajak calon suksesor untuk mengamati
pekerjaan di perusahaan. Setelah itu, calon
suksesor melakukan praktek dalam hal mengolah
dan memeriksa bahan baku, mesin, dan hasil
produksi. Sehingga pada saat ini, ia menjadi
manajer operasional yang bertugas mengelola
operasional perusahaan.

6.       Dalam proses suksesi kepemimpinan, pemimpin
PT. DenaPella Lestari melakukan transfer
pengetahuan kepemimpinan dengan cara
mengkomunikasikan dengan jelas kepada calon
suksesor setiap pengetahuan yang berhubungan
dengan perusahaan seperti pengetahuan
operasional, keuangan, pemasaran, dan sumber
daya manusia.

7.       Dalam proses suksesi kepemimpinan, pemimpin
PT. DenaPella Lestari melakukan transfer nilai-nilai
kepemimpinan dengan menjadi teladan dan
contoh nyata bagi calon suksesor agar calon
suksesor mengerti akan nilai-nilai kepemimpinan
yang harus diterapkan dalam memimpin.

REFERENSI

Aronoff. (2013). Business Succession : The Final Test of Greatness. Family Enterprise Publisher.

Bungin, B. (2009). Penelitian kualitatif. Jakarta : Prenada Media Group.

Hadinugroho, E. (2013). Studi Deskriptif Persiapan Suksesi Kepemimpinan pada Perusahaan Freight and Forwarding. Jurnal Agora vol.1, no.1

Irawanto, D. (2008). Kepemimpinan : Esensi dan realitas. Malang : Bayumedia Publishing

Jogiyanto. (2008). Metodologi penelitian sistem informasi. Yogyakarta : CV. Andi Offset

Moleong, J. L. (2017). Metodologi penelitian kualitatif. Bandung: Remaja Rosda karya.
Rivai, V. (2003). Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada.

Schermerhorn, J.R. (2013). Management (Terjemahan
Indonesia edisi ke-5). New York, USA : John Wiley and Sons.

Simanjuntak, A. (2010). Prinsip-Prinsip Manajemen Bisnis Keluarga Dikaitkan Dengan Kedudukan Mandiri Perseroan Terbatas. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, vol 12, no.2

Susanto, A.B. (2017). The Jakarta consulting group on family business. Jakarta : The Jakarta Consulting Group.

Wahjono. (2009). Suksesi dalam Perusahaan Keluarga. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, vol.3, no.1