Senin, 05 September 2011

kompetinsi inti dan strategi bersaing

Kesinambungan hidup perusahaan sangat bergantung pada ketahanan wirausaha dalam meraih keunggulan bersaing melalui strategi yang dimilikinya.  Strategi perusahaan adalah cara-cara perusahaan menciptakan nilai memalui konfigurasi (multimarket scope of coorporation) dan koordinasi aktivitas multimarketing.
Saat ini telah terjadi pergeseran strategi , dari strategi perusahaan untuk memaksimalkan keuntungan bagi shareholder menjadi memaksimalkan keuntungan bagi stakeholder. Akan tetapi, konsep laba tidak bisa dikesampingkan dan merupakan alat yang penting bagi perusahaan untuk menciptakan manfaat bagi para stakeholder.
Laba perusahaan merupakan cermin dari kinerja manajemen strategik yang berhasil memuaskan stakeholder. Oleh karena itu, salah satu tugas manajemen strategik adalah menciptakan laba yang bisa dipergunakan sebagai sumber dana untuk investasi dan meningkatkan manfaat bagi para stakeholder.
Laba perusahaan masih merupakan tujuan yang kritis bagi perusahaaan sebagai ukuran keberhasilan perusahaan , tetapi bukan tujuan akhir dari suatu perusahaan. Dikatakan sangat penting, karena apabila perusahaan tidak memperoleh laba, maka perusahaan tersebut tidak dapat memberikan manfaat bagi para stakeholder ( A.Widjaja, 1993).
Dalam teori ekonomi mikro neo-klasik dari mahzab Austria, dikemukakan bahwa perusahaan bisa memperoleh keuntungan bila memiliki keuntungan unik untuk menghindari persaingan sempurna. Menurut “Dynamic Theory of Strategy” (Porter, 1991), suatu perusahaan dapat memperoleh keberhasilan bila memenuhi 3 kondisi, yaitu :
1.      Tujuan perusahaan dan kebijakan fungsi-fungsi manajemen (seperti produksi dan pemasaran) harus secara kolektif memperlihatkan posisi yang terkuat di pasar.
2.      Tujuan dan kebijaksanaan tersebut ditumbuhkan berdasarkan kekuatan perusahaan, serta diperbaharui terus (dinamis) sesuai dengan perubahan peluang dan ancaman lingkungan eksternal.
3.      Perusahaan harus memiliki dan menggali kompetensi khusus (distinctive competency) sebagai pendorong (drivers) untuk menjalankan perusahaan, misalnya dengan “reputasi merk” (brand-name reputation) dan biaya produksi yang rendah (low-cost). Komptensi khusus ini harus dikembangkan terus secara dinamis. Bila kompetensi khusus ini tidak diubah, maka tingkat keuntungan perusahaan bisa menurun.
Pada intinya perusahaan harus menciptakan daya saing khusus untuk memperkuat posisi tawar-menawar (bargaining power) dalam persaingan, dan untuk menampung tuntutan persaingan di pasar yang berasal dari para pemasok, pembeli, ancaman pendatang baru, produk pengganti, dan tantangan yang gencar dari para pesaing. Menurut strategi ini, perusahaan harus mencari pasar yang kuat dengan biaya yang rendah (market power and low cast) yang harus menjadi senjata utama dalam persaingan.
Gary Hamel dan C.K Prahalad dalam karyanya “Competing For The Future” (1994), mengemukakan beberapa definisi kompetensi inti (core competency) sebagai berikut:
1)      Kompetensi inti menggambarkan kemampuan kepemimpinan dalam serangkaian produk atau jasa.
2)      Kompetensi adalah sekumpulan ketrarmpilan dan teknologi yang dimiliki perusahaan untuk bersaing.
3)      Kompetensi inti adalah ketrampilan yang memungkinkan perusahaan memberikan manfaat fundamental kepada pelanggan
4)      Sumber-sumber kompetensi secara kmpetitif merupakan suatu keunikan bersain dan memberikan kontribusi terhadap nilai dan biaya konsumen.
Oleh karena itu, menurut resource-based theory, yang dikutip oleh Shoemaker (1980), pusat perhatian perusahaan dalam menciptakan keunggulan daya saing (competitive advantage) untuk mencari keuntungan besar yang dikemukakan Porter (1985) merupakan strategi jangka pendek dan statis, sedangkan yang diperlukan adalah daya saing jangka panjang untuk meraih keuntungan yang berkesinambungan (Albert Wijaya, 1993:47). Untuk meraih keuntungan yang berkesinambungan maka perusahaan harus berusaha mencari dan menumbuhkan kapabilitas khusus dari semua sumberdaya yang mungkin belum dimanfaatkan secara optimal dan dapat diubah menjadi peluang produktif yang unik, diantaranya melalui pencarian ide-ide baru atau wawasan manajemen yang lebih luas secara terus-menerus. Menurut teori ini, perusahaan dapat meraih keuntungan melalui penggunaan sumber daya yang lebih baik, yaitu dengan :
1)      Pola organisasi dan administrasi yang baik
2)      Perpaduan aspek fisik yang “tangibel” seperti sumber daya manusia dan alam serta aset “intangibel” seperti kebiasaan berpikir kreatif (Penrose, 1985) dan ketrampilan manajerial.
3)      Budaya perusahaan (coorporate culture)
4)      Proses kerja dan penyesuaian yang segera atas tuntutan baru (time response compression)
Kedua teori ini kelihatanya sangat relevan bila diterapkan dalam pembangunan perusahaan kecil di Indonesia yang dihadapkan pada persaingan bebas dan krisis ekonomi yang berkepanjangan seperti sekarang ini.
Pangsa produksi adalah prusahaan yang muncul pada berbagai produk yang mempunyai berbagai komponen penting yang sama dan tidak lagi mencari pangsa pasar pada produk konsumen akhir seperti masa lalu. Strategy resource-based ini menurut Albert Widjaja (1993:47) lebih murah,karena usaha kecil bisa memanfaatkan sumberdaya alam dan tenaga kerja lokal.
Menurut Grant (1991), yang dikutip oleh Albert Wijaya (1994) ada beberapa langkah untuk mengembangkan resource-based strategy, antara lain:
(1) Mengidentifikasi dan mengklasifikasi sumber daya. Sumber daya itu di antaranya:
a) Teknologi yang dimilki
b) Kapabilitas karyawan
c) Paten dan merek
d) Keuangan
e) Kecanggihan pemasaran
f) Pelayanan pada pelanggan
Sumber daya tersebut diklasifikasikan menjadi:
a. Sumber daya financial
b. Sumber daya fisik
c. Sumber daya manusia
d. Sumber daya technology
e. Sumber daya refutasi organisaai
(2) Mengidentifikasikan dan mengevaluasi kapabilitas. Kapabilitas diartikan sebagai apa yang dapat dilakukan oleh perusahaan dari kerja tim (bukan perorangan) yang bersama-sama mengembangkan sumberdaya yang dimiliki perusahaan. Kapabilitas yang mengintegrasikan ide baru,keterampilan,dan pengetahuanlain yang menjadi kunci berfikift kreatif.
(3) Menyortir dan mengembangkan kapabilitas untuk diaplikasikan di pasar untuk mencapai keuntungan yang tinggi secara berkesinambungan yang sulit ditiru atau disaingi. Dalam hal ini kapabilitas harus dipelihara dalam hal:
a) Harus tahan lama, yaitu perlu terus pembaharuan atau modifikasi dengan mencari pengetahuan atau ide-ide baru.
b) Harus tidak transparan,yaitau dengan mengembangkan kapabilitas yang beragam,tidak menggantungkan pada salah-satu sumber kapabilitas, sehingga sulit di amati atau direkonstruksikan oleh orang lain.
(4) Mempormulasikan strategi pengembangan core resources and capability seefektif mungkin pada semua kegiatan manajemen.

8.2 STRATEGI BERSAING DALAM KEWIRAUSAHAAN
Dalam konsep strategi pemasaran kita mengenal 4P yaitu:
1) Product (produk barang dan jasa)
2) Price (harga)
3) Place (tempat)
4) Promotion (promosi)
Dalam kewirausahaan marketing mix tersebut ditambahkan satu P yaitu probe (research and development) sehingga menjadi 5P, yaitu:
1) Probe (penelitian dan pengembangan)
2) Product (produk barang dan jasa)
3) Price (harga)
4) Place (tempat)
5) Promotion (promosi)
Dalam manajemen strategi yang baru, Mintzebrg mengemukakan 5P yang sama artinya dengan strategi yaitu:
1) Strategi adalah perencanaan
Konsep strategi adalah perencanaan, arahan atau acauan gerak langkah perusahaan untuk mencapai suatu tujuan di masa depan. Akan tetapi,tidak selamanya strategi adalah perencanaan ke masa depan yang belum dilaksanakan. Strategi juga menyangkut segala sesuatu yang telah dilakukan sebelumnya.


          2) Strategi adalah pola
Starategi adalah pola (strategy is patern), yang selanjutnya disebut sebagai intended strategy, karena belum terlaksana dan berorientasi ke masa depan. Atau disebut juga sebagai realize strategy karena telah dilakukan oleh perusahaan.
          3) Strategi adalah Posisi (position)
Artinya memposisikan produk tertentu ke pasar tertentu yang di tuju. Strategi menurut Mintzeberg cenderung melihat ke bawah, yaitu ke suatu titik bidik dimana produk tertentu bertemu dengan pelanggan., dan melihat keluar yaitu meninjau berbagai apek lingkungan eksternal.
4) Strategi adalah persfektif ( persfektif)
Strategi persfektif senderung lebih melihat ke dalam organisasi,dan keatas yaitu melihat garand vision dari perusahaan.
5) Strategi adalah permainan (play)
Strategi adalah suatu manuver tertentu untuk memperdaya lawan atau pesaing.
Banyak para ahli ekonomi mengemukakan beberrapa teori yaitu:

8.2.1 Teori Generik Strategi dan Keunggulan Bersaing
Michele P Porter mengungkapkan beberapa strategi yang dipergunakan dalam perusahaan untuk bersaing yaitu:
  1. Persaingan merupakan inti keberhasilan dan kegagalan. Ini berarti keberhasilan atau kegagalan tergantung pada keberanian perusahan untuk bersaing. Strategi bersaing dimaksudkan untuk mempertahankan tingkat keuntungan dan posisi yang langgeng ketika menghadapi persaingan.
  2. Keunggulan bersaing berkembang dari nilai yang mampu diciptakan oleh perusahaan bagi pelanggan atau pembeli. Keunggulan bersaing menggambarkan cara perusahaan memilih mengimplementasikan strategi generic (biaya rendah,differensiasi,dan focus) untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan bersaing.
  3. Ada dua jenis dasar keunggulan bersaing, yaitu biaya rendah (low cost) dan differensiasi (differentiation). Semua keunggulan ini berasal dari struktur industri. Perusahan yang berhasil dengan strategi biaya rendah memilki kemampuan dalam mendnesain,produk, dan pasar yang lebih efisien dibandingkan pesaing. Sedangkan differensiasi adlah kemampuan uuntuk menghasilkan baraang dan jasa unik dan memililki nilai lebiih (superior value) bagi pembeli dalam bentuk kualitas produk,sifat-aifat khusus, dan pelayanan, lainnya.
  4. Ke dua jenis dasar keunggulan bersaing di atas, menghasilkan tiga strategi generic (Porter,1997:11-13), yaitu:
a) biaya rendah (low cost)]
b) Diferensiasi (differensiation)
c) Focus (focus)
Strategi fookus memiliki dua variable utama, yaitu:
a) Focus differensiasi
b) Focus biaya
5) Low cost strategy. Strategi ini mengandalakn keunggulan biaya yang relative rendah dan menghasilkan barang dan jasa. Keunggukan biaya berasal dari:
a) pengerjaan bersekala ekonomis
b) teknologi milik sendiri
c) akses preferensiasi ke bahan baku
6) Diffeerentiation. Keunggulan focus differensiasi berasal dari kemampuan perusahaan umtuk menghasilkan barang dan jasa yang unik dalam industrinya dan dalam semua dimensi secara umum diharagai pembeli.
Diferensiasi dapat dilakukan dalm beberapa bentuk, antara lain :
a) Diferensiasi produk
b) Diferensiasi sistem penyerahan/penyampaiam produk
c) Diferensiasi dalam pendekatan pemasaran
d) Diferensiasi alam peralatan dan kondtruksi
e) Diferensiasi dalam citra produk
7) Focus strategy. Strategi focus berusaha mencari kegulan dalam segmen sasaran pasar trtentu, meskipu tidak memilliki keunggulan bersaaing secara keseluruhan. Ada dua focus, yaitu:
a) Focus biaya
b) Focus differensiasi
sasaran adalah pembeli dengan pelayanan yang paling baik dan bebeda dengan yang lainnya.

8.2.2 Strategi The New 7’s S (D’Aveni)
Richard A. D’Aveni (1994:253) mengemukakan suatu ide dasar, bahwa perusahaan harus menekankan pada strategi yang memfokuskan pada pengembangan kompetensi inti ( building core competency ),pengetahuan, dan keunikan untuk menciptakan keunggulan. Oleh karena itu D’Aveni mengajukan tujuh kunci keberhasilan perusahaan dalam hypercompetitive, yang dikenal dengan “The New 7-S s”.
Konsep “The New 7-S’s” ini meliputi pokok-pokok dasar sebagai berikut:
1) Superior stakeholder satisfaction
2) Strategy soothsaying
3) Positioning for speed
4) Positioning for surprise
5) Shifting the role of the game
6) Signaling strategic intent
7) Simultanous and sequential strategic thrusts
Strategi yang pertama dari New 7’S s adalah memberi kepuasan yang istimewa kepada stakeholder ( yaitu semua unsur yang memiliki kepentingan dalam perusahaan dengan tanpa kecuali, seperti pemasok, karyawan, manajer, pemegang saham, konsumen, pemerintah, dan masyarakat sekitarnya.
Strategi kedua adalah strategi yang memfokuskan pada sasaran, artinya perusahaan harus mencari posisi yang tepat bagi produk dan jasa-jasa yang dihasilkan perusahaan.
Strategi ketiga, adalah strategi dalam memposisikan perusahaan secara cepat di pasar. Perusahaan harus segera mengkomunikasikan produk dan jasa-jasa tersebut ke pasar supaya segera dikenal konsumen.
Strategi keempat adalah membuat posissi yang mencengangkan melalui barang barang dan jasa-jasa baru yang lebih unik dan berbeda serta memberikan nilai tambah baru, sehingga konsumen lebih menyukai barang dan jasa yang diciptakan perusahaan.
Starategi kelima adalah mengubah pola-pola persaingan perusahaan yang dimainkan sehingga pesaing terganggu dengan pola-pola baru yang berbeda.
Strategi ke enam adalah mengutamakan pada perasaan. Kedekatan dengan para karyawan, relasi, dan konsumen merupakan strategi yang ampuh untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Strategi ketujuh adalah mengembangkan faktor-faktor pendorong atau penggerak strategi secara simultan dan berurutan melalui penciptaan barang-barang dan jasa-jasa yang selalui memberi keputusan konsumen.
Kunci utama dari The New 7-S’s adalah menggunakan inisiatif untuk merebut persaingan. Menurut D Aveni, The New 7-S’s menyangkut peniptaan sesuatu yang baru dan keadaan yang berbeda untuk masa depan. Strategi ini dimaksudkan untuk membatasi strategi dinamis yang dimilki oleh pesaing.
D’Aveni, mengelompokan New 7-S,s di atas menjadi tiga kelompok yang sangat efektif untuk mengganggu pasar, yang meliputi visi (vision), kemampuan (capabilities),dan kiat (tactics). Kerangka kerja The New 7’S s berdasarkan pada strategi penemuan dan pengembangan keunggulan melalui gangguan pasar,bukan berdasarkan keunggulan yang berkesinambungan dan keseimbangan yang sempurna.
Tujuan dari the New 7-S’s adalah menciptakan gangguan dengan cara menciptakan keunggulan-keunggulan baru yang berkesinambungan.

8.3 Manajemen Kewirausahaan
Para wirausaha menggunakan proses inovasi sebagai alat pemberdayaan sumber-sumber untuk menciptakan suatu nilai barang dan jasa. Proses inovasi dikendalikan oleh kreativitas. Kreativitas merupakan mata rantai antara pengetahuan pengenalan cara baru untuk mengkombinasikan sumber-sumber dan proses pengembangan pengetahuan secara sistematis kedalam suatu inovasi yang digunakan digunakan di pasar. Inovasi bahkan dipandang sebagai penciptaan sumber-sumber yang berbentuk penemuan kegunaan sesuatu dalam alam.
Manajemen kewirausahaan semua kekuatan perusahaan yang menjamin bahwa usahanya betul-betul eksis.Strategi kewirausahaan Kesesuaian kemampuan internal dan aktivitas perusahaan dengan lingkungan eksternal.
Strategi kewirausahaan, meliputi beberapa keputusan strategis, yaitu :
  1. Perubahan produk barang dan jasa.
  2. Strategi menyangkut penetrasi pasar, ekspansi pasar, diversifikasi produk dan jasa, integrasi regional, atau ekspansi usaha.
  3. Kemampuan untuk memperoleh modal investasi .
  4. Analisa sumber daya manusia.
  5. Analisa pesaing untuk memantapkan strategi bersaing.
  6. Kemampuan menopang keunggulan strategi perusahaan dan modifikasi strategi.
  7. Penentuan harga barang atau jasa, untuk jangka pendek dan jangka panjang.
  8. Interaksi perusahaan dengan masyarakat luas.
  9. Pengaruh pertumbuhan perusahaan yang cepat terhadap aliran kas.

Wirausaha yang berfungsi sebagai manajer perusahaan, harus memiliki kompetensi yaitu :
1)      Berfokus pada pasar bukan pada teknologi.
2)      Meramal pendanaan untuk menghindari tidak terdanainya perusahaan.
3)      Mambangun tim manajemen.
4)      Memberikan peran khusus bagi penemu.














STUDI KASUS
Universal Business Brokers
1.      Latar Belakang
George Stokes adalah pensiunan militer berusia 48 tahun.  Sebagai pensiunan yang menganggur, hal tersebut tidak begitu menyulitkan karena ia masih mendapatkan tabungan dan pesangonnya sampai George menemukan penghasilan baru.
George dan istrinya Helen kemudian memutuskan untuk membeli usaha franchise Universal, dan mereka memutuskan daerah San Antonio karena pangsa pasarnya yang besar.
George memilih usaha franchise Universal Business Brokers tentunya dengan berbagai pertimbangan. Tumbuh suburnya sektor bisnis berskala kecil dalam tahun terakhir, tetapi dari 70% yang berkeinganan memiliki bsinis tersendiri hanya 15% yang memiliki bisnis tersendiri. Dalam dua decade terakhir, sektor bisnis diperkuat dengan beberapa kecerendungan seperti berpindahnya tempat kerja dan penyempitan perusahaan.
Proses penjualan pada masa sekarang lebih variatif dimana para pialang bisnis mencari dan membuat daftar bisnis yang akan dijual kemudian mengiklankan daftar bisnis yang akan dijual kemudian mengiklankan daftar tersebut, kemudian melakukan negosiasi antara penjual dan pembeli, dan memastikan bahwa persyaratan hukum dan persyaratan teknis telah dipenuhi dengan komisi sebesar 10%.
Universal Business Brokers memulai usaha selama kurang lebih 15 tahun, dimana dalam waktu yang singkat Universal berkembang menjadi sangat cepat berkembang menjadi salah satu jaringan kerja pialang nasional terbesar.
Universal memberikan pada para franchisee-nya merek dagang yang terkenal dan bantuan bagi pialang dengan ongkos pendirian dan biaya franchise yang rendah jika dibandingkan dengan franchisor industri lainnya.
Universal Franchinse juga meningkatkan kerja pada tingkat jaringan kerja, dengan mengendalikan biaya terpusat terutama pada harga peralatan tulis menulis, formulir cetakan dan perlengkapan lainnya.
Karena kerahasiaan adalah perhatian utama dalam kebanyakan penjualan bisnis, maka tidak ada jasa pendaftaran ganda dan persiapan oleh pialang gabungan jarang ada. Dalam jaringan kerja Universal, terdapat persiapan kerja daftar ganda. Seseorang di Dallas ingin membeli sebuah restoran di Roanoke, misalnya, dapat datang ke kantor Universal di Dallas untuk mendapatkan rincian mengenai restoran yang didaftar oleh kantor universal di Roanoke. Jika pembeli tersebut benar-benar tertarik pada salah satu daftar tersebut, dia dapat menghubungi seorang pialang di kantor Roanoke, yang akan mengambil alih proses penjualan saat itu juga. Jika transaksi kemudian telah ditutup, kantor Roanoke akan berbagi komisi dengan kantor yang berada di Dallas.

2.      Input / Masalah
George Stokes, sebagai seorang pensiunan, bingung dalam membuat sumber penghasilannya sendiri. Dalam perjalanan satu bulan ke florida , mereka berbicara kepada beberapa pialang bisnis dan memeriksa sejumlah bisnis yang dijual. Namun ada beberapa masalah yang mereka temukan , bahkan saat mereka akhirnya memutuskan untuk bergabung dan membuka franchise universal.  Pertama, dalam dua dekade terakhir, sektor bisnis berskala kecil telah diperkuat dengan beberapa kecendrungan seperti berpindahnya tempat kerja dan terjadi penyempitan perusahaan. Kedua, dalam jaringan kerja universal, komisi yang dibebankan pada penjual bisnis adalah 10% dari standar industri, meskipun terdapat biaya minimum sebesar $10.000 pada penjualan bisnis yang sangat kecil (contohnya, dengan harga jual kurang dari $100.000) dan persentase dikurangi bila harga penjualan bisnis lebih besar (contohnya, dengan penjualan  $1.000.000  atau lebih ). Ketiga, franchise lain  (diluar dari Universal) mencoba memotong sudut-sudut ruangan, atau dalam arti lain, ruangan yang dimiliki relatif kecil. Keempat, Pada saat natal, kantor akan ditutup selama satu minggu sehingga produksi akan menurun dari biasanya. Kelima, perusahaan besar dan beberapa perusahaan menengah mendominasi pasar, ketika pialang lain relatif sebagai pemain pasar yang minor. Keenam, terdapat banyak perusahaan bisnis yang terkait dnegan pialang tersebut. Ketujuh, tidak adanya persyaratan perizinan untuk pialang bisnis di negara bagian texas, mengakibatkan tiap orang dapat mulai mendirikan jasa pialang stiap saat.

3.      Proses / Pemecahan Masalah
Untuk menyelesaikan berbagai masalah yang dihadapi, terdapat beberapa pemecahan masalah tersebut :
·         Para pialang bisnis mencari dan membuat daftar bisnis yang akan dijual kemudian mereka mengiklankan daftar tersebut, memberi kemudahan negosiasi antara penjual dan pembeli, dan memastikan bahwa semua persyaratan hukum dan persyaratan teknis telah terpenuhi
·         Untuk medapatkan komisi sebesar $8000 (misalnya kurang dari komisi minimum $10.000) dalam menutup transaksi daripada membiarkan transaksi tersebut gagal dan tidak mendapat komisi sama sekali.
·         Menggunakan konsep ruangan yang aman dan nyaman , dan mensisati desain ruangan agar terlihat lebih luas dan nyaman.
·         Melakukan sistem “shift” (masuk dan pulang kantor secara bergantian) untuk meminimalisir penurunan produk pada hari natal.
·         Membuat regulasi untuk proses pemasaran dan diwajibkan adanya non monopoli pialang
·         Membuat regulasi, dimana hanya terdapat satu buah bisnis yang terdapat di dalamnya, tidak boleh merangkap.
·         Membuat regulasi adanya perizinan pialang di negara tersebut (texas)

4.      Output/Hasil
Adapun hasil atau output yang kita dapatkan dari pemecahan masalah diatas  adalah :
·         Norma industri adalah kondisi sebesar 10% dibayar oleh penjual pada pialang saat penutupan perjanjian.
·         Mendapat komisi sebesar $8000, meskipun tidak mencapai target, apling tidak, kita tidak kehilangan komisi sama sekali.
·         Produktivitas kerja meningkat, hasil kerja maksimal.
·         Produksi saat natal tidak anjlok.

5.      Feedback / Umpan Balik
·         Dibuatnya suatu regulasi yang mengatur kegiatan pialang
·         Tidak adanya pialang yang dominan atau monopoli dipasar
·         Terbukanya kesempatan untuk menjadi pialang dengan perizinan yang resmi
·         Melakukan sistem “sales after service”,dimana kita dapat memberi “garansi” saat ada keluahan dari konsumen.















GLOSARIUM


Pasar persaingan sempurna (perfect competition) adalah sebuah jenis pasar dengan jumlah penjual dan pembeli yang sangat banyak dan produk yang dijual bersifat homogen. Harga terbentuk melalui mekanisme pasar dan hasil interaksi antara penawaran dan permintaan sehingga penjual dan pembeli di pasar ini tidak dapat memengaruhi harga dan hanya berperan sebagai penerima harga (price-taker). Barang dan jasa yang dijual di pasar ini bersifat homogen dan tidak dapat dibedakan. Semua produk terlihat identik. Pembeli tidak dapat membedakan apakah suatu barang berasal dari produsen A, produsen B, atau produsen C? Oleh karena itu, promosi dengan iklan tidak akan memberikan pengaruh terhadap penjualan produk.

Stakeholder adalah kelompok atau individu yang dukungannya diperlukan demi kesejahteraan dan kelangsungan hidup organisasi. Clarkson membagi stakeholder menjadi dua: stakeholder primer dan stakeholder sekunder. Stakeholder primer adalah ‘pihak di mana tanpa partisipasinya yang berkelanjutan organisasi tidak dapat bertahan.’ Contohnya adalah pemegang saham, investor, pekerja, pelanggan, dan pemasok

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar